兼并是CA致胜的重要手段之一，如何将新收购的公司与母公司的步伐加以协调，是一门大学问，虽然买一家公司比从头创业容易，但也包含着许多危机与困难，如人事变革，对公司价值的评估（指被收购的公司），往后的发展潜力，企业文化差异等。王嘉廉自有一整套“收购”策略，但也招致有些人的反对。有人认为他太“残酷”，“没有人情味”。对此，王嘉廉说：“让别人丢掉工作是件不愉快的事，但要使机器动作得当，一些调整的步骤是必要的。”
其实，在一系列收购活动中，王嘉廉并不那么“残酷”，那些被裁减的员工，往往是素质低劣，根本无法适应CA环境的人。
1980年，CA收购了一家在欧洲各国有运营机构，总部设在瑞士的公司，从而使CA扩展了它在欧洲的销售市场。首次收购就使得CA在瑞士、意大利、英国、荷兰等地拥有了子公司。王氏对子公司采取“权力下放”的管理方式，这一方式有点类似施振荣的“主从架构”模式。CA的各子公司都是独立运作，在各自的市场有自治权，不仅有各自的销售队伍，而且还有自己的管理、研究开发、财务、行政等班子。这次收购使IBM在国际市场上的大型电脑中心迅速地增长，而面对这类大型的电脑中心，CA都可以利用当地子公司的专家直接动作。同年10月，CA第一个视听部门在Jericho总部成立，由韩福德（BobHandford）领导。